陆续添加中
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蓝海的意思不仅仅是发现没有竞争的地方.重组生产价值链也是是一种办法.把生产链德环节重组.把其中更多的成本投入到更能体现用户价值的生产环节
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拿上面说的飞利浦热水壶来说，一个创新的热水壶，大概能算“蓝海”（这个水壶本身的突破，只能归于战术范畴）；“战略”，起码应该是一个“占领厨房”的战略——例如我胡说八道发挥一下——飞利浦把这么一个牛B水壶，非常非常便宜来卖，赔本卖！（这有没有人学？肯学的，起码老本钱要有飞利浦那么大吧？），狂销1000万台，然后呢，启动“占领厨房”战略，把果蔬榨汁机、咖啡机、电饭煲、洗碗机……统统配套，也许是功能上的配套（例如热水壶的壶嘴，刚好可以倒插在咖啡机上，对接接口，带来极大方便），也许是色彩或造型上的配套，高质量家庭厨房，不是讲究整体色彩和风格的搭配嘛……再不然，针对中低收入家庭，厨房小，把这几个厨房用具，都能方便的摞成一摞！不同牌子你无法搭积木吧？全套飞利浦就成！节省空间啊……
明白了么？战略，首先是一套“系统”，竞争对手只学一点，就把你的精华抄袭走的话，那首先就应该是你自己反思：你有战略思想吗？
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产业链
价值链
核心竞争力
复杂系统
频繁交易
蓝海战略
公关第一，广告第二
资金周转率
变动成本
贡献利润
盈亏平衡点
净利润增长
杠杆率
奥卡母剃刀
哈佛商业评论
沉没成本
机会成本
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<隐藏利润模式>
控制电话本战略->控制菜单战略->彩色配图菜单->黄瓜.
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波士顿矩阵.
minto金字塔原理
智猪博弈
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统计决策力 1．善意的 ； 2．宽容的； 3．强硬的； 4．简单明了的。
《预言的自我证实》
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学会止损
我记得以前看过一牛人，写的教人炒股票的文章。
大家都知道，炒股票要沉得住气，该交割就交割，割肉也得忍；但说说容易，损失的那是真金白银哪！丫怎么教别人锻炼胆气的呢？
他说，你拿一千块，都换成十元一张的，一百张，在楼上往下扔，一开始，你心痛不已啊，钱哪！过一会，随手丢一张……每次都是揪心的疼一下……但感觉会慢慢变淡，扔到第三天，扔过了三百张，你就没感觉啦，然后你就可以炒股了。
不过才损失三千，练就胆气，很值嘛！
因为，胆气也不是说说就有的。
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要时常注意二八理论
一个企业，无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务。企业必须时刻关注这20%的骨干力量，并不断地加以培养和激励，来带动企业另外80%的员工。
“二八定律”，曾力在读MBA的过程中，不止一次看过，据悉，一些著名的企业如IBM、HP等已经成功采用“二八定律”来构建自己的精英团队，形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础。
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一个人赚钱必须有的基础素质：想象力+"行动,行动,马上行动"+意志力+法律素质
赚1000w需要周转率加一个可复制性的系统
赚大钱，首要条件是不赔钱。
战略就是选好最佳方向，挑选最适人才，用最优实践经验不断完善。
用全球眼光做市场，用资本扛杆谈发展，用企业文化拢人心。
要想更快地把系统做成1000万。那就是让这个系统自己具有引钱、运钱、挣钱的能力。
人才方面：把合适的人放在合适的位置人.创造出价值.并且能带动别人创造价值
一要有德（有善心、不贪财、不好色等）；
二要有良好的适应性（能和布什一起侃拉登等）：
用人的方法就是多用其脑，少用其力。
建立关系：自己独一无二，考虑对方立场，捆绑双方利益
利益分配：相对公平。
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以前是了解客户要什么/现在是要了解客户要做什么
把自己得产品看成是一种平台.地板腊>可喷得地板腊>可喷得蚊香>可喷的刮胡须膏
业务员的资薪分配方法一般都是按照个人业绩来进行分配的.但是这种方法都导致各个员工之间进行信息隐瞒.应该把按个人业绩和组织业绩两种方法结合起来.严厉的打击信息隐瞒.在鼓励信息共享的同时也要严厉惩罚信息隐瞒的行为.
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插播小广告.启动记忆
1,把记忆捣碎
2,把捣碎的东西粘合起来.
3,把粘合起来的东西进行排序.
增加粘合记忆的关键字 ,荒唐,性爱,故事情节
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价值链
理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。
波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后
勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链
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三八老师的高度问题自个画了一个图
重复再重复！高度，眼界，视野！
站在品牌看问题，他妈的全世界都是品牌的问题！站在执行力看问题，企业全都是执行力的问题！懂不懂？高度！站错了高度，失去了视野，什么都看错！！！
要站在月球上看地球！把下面的话背下来：看任何企业问题，都首先站在产业链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制……等等一系列的“药材”。（品牌是企业经营行为，尤其是营销行为，在目标客户心目中自然投射和积累的结果）
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消费者的消费链
一个非常非常非常牛B的词：“消费者的消费链”（consumer consumption chain）——即目标顾客与你公司接触的一系列环节。研究清楚这个东东，你就容易弄清哪些产品特性对于该细分市场十分重要，哪些则不太重要。
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黄色月亮的帖子.可惜没有结束
战略就是选好最佳方向,挑选最适人才.用最优实践经验不断完善.
最不能落底的一句话."所有的人都是人才."
有点落底的话."把合适的人放在合适的位置人."
落底的话."把合适的人放在合适的位置人.创造出价值.并且能带动别人创造价值"
什么是系统?就是多一个不多.少一个不少.放在哪里都能转.
既然放在哪里都能转.是不是可以解释成可复制.但是为什么我们不说企业呢.
因为我们现在什么都没有.要去赚1000W.有限的生命.你无法改变生命的长度.但是你能改变它的宽度.要想
做大事.就要有大思维.
我们先来分析一下.看什么最灵活.最赚钱.最简易.
在古代大家管叫买卖.为什么?因为交换是主要的商业活动.典型人物.老范.沈万三.到了明代后期.因为海运
的发展.交易的地域不断扩大.当时已经和东南亚.欧洲频繁的通商.并且由于国土面积的典定.出现了早期金融
机构.票号.有了东家和掌柜的明显身份.就叫成了生意.到了近代.孙中山先生的民主改革.出现了中国第一批
制造人.叫实业家.干得是实业.再由于社会主义的过度.文化大革命的摧残.商业一词.就几乎不存在了.进入上
世纪80年代.小平改革开放.因为商业形态多以商铺形式出现.叫个体.进入90年代.朱镕基的行政,金融改革,外资
的充分进入.大家开始转向做企业.但基本上是制造业.这时叫企业.21世纪的十一五.政府要大做金融文章.首先
定义了金融系统.
说了这么多.我们来看怎么才算是系统.系统呢.就是你往前拉.往后伸.它都是它.不会改变性质.制造业在产业链上.
你往前拉,往后拉都不行.因为它不是集成.如果要发展,只能多元化.但是跨行业运作.又是一个从零开始.不仅原来
的集垒没有用.就拿现有的资源全部投入.也不一定成功.所以海尔不行.联想不行.(但还是比较历害.把总部设在美国
设立研发机构,开始走集成路线),青岛不行(组织机构,拉伸不了.想再复制.复制不了.所以只有请别人来帮自己.换股
百威).
其实大家可以看到.最赚钱的企业都是产业集成者.它们不会跨行业多元化.只会产业多元化.不会跳出圈圈外.可口可乐.
怎么变都做软饮.宝洁怎么变都做日化.微软怎么变.都还是软体.等等.
这些企业为什么称之为系统.就是往前拉.往后拉.都行.往前拉专注销售.生产,物流,包括人事,财务.广告.全部外包.都可
以.往后拉专注生产.物流.人事,财务,广告.也可以.
其实再傻瓜一点的说法就是系统是人为改变不了它的性质.人只是它运做的必要条件.有了人它就运转.换谁去都玩得转.
只不过谁玩得好.谁玩得差的问题.它不会属于某个人.人只会属于它.
那我们就回过头来再看自己的创业.我们需不需要一点点全球化的眼光.要做大一个东西.原来的思维行不行.所以要有前瞻
性.分析到机会成本.创业的人.我想机会成本.一般不会太高.因为资源不丰富.正因为资源的不丰富.所以赚1000W,就是以小
搏大.不把它做成可复制的东西.我想难度应该……你首先就要把它做成放在中国,中国人干可以.放在德国,德国人能干.
放在美国.美国人能干.它们不需要去改变.只需要执行.那么我想问一句,中国现有的企业.哪一个能做到.从可复制性上看系
统的概念.文化产业做到了.从"英雄"的海外放映权拍卖.就已经迈出了第一步.
所以大家做1000W不能老思维,非要开店.做企业.如果你能做一个东西.有经济价值.并且这种东西.可以复制.你就可以做.
因为你是零起步.所以我才赞成用系统的思维来做.这也是高度.如果你已经有了几千万.那我们坐下来谈讨的又是另外的话题
了.
现在举两个例子.大家去好好研究一下背后的商业逻辑."麦当劳"和"生日快乐歌".比较典型.
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一个人赚钱必须有的基础素质：想象力+"行动,行动,马上行动"+意志力+法律素质
赚1000w需要周转率加一个可复制性的系统
赚大钱，首要条件是不赔钱。
战略就是选好最佳方向，挑选最适人才，用最优实践经验不断完善。
用全球眼光做市场，用资本扛杆谈发展，用企业文化拢人心。
要想更快地把系统做成1000万。那就是让这个系统自己具有引钱、运钱、挣钱的能力。
人才方面：把合适的人放在合适的位置人.创造出价值.并且能带动别人创造价值
一要有德（有善心、不贪财、不好色等）；
二要有良好的适应性（能和布什一起侃拉登等）：
用人的方法就是多用其脑，少用其力。
建立关系：自己独一无二，考虑对方立场，捆绑双方利益
利益分配：相对公平。
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男足:狗一样.不同样.你应该骂政府,不应该骂那些兄弟.这是因为机构腐败.所致的结果.为什么龙芯搞不出为.就是视野问题.大家都觉得只有龙芯姓中国.才叫龙芯.其实生龙芯的人,龙芯是不会和她姓的.只有做条件让生龙芯的人才是龙芯的姓.这次失败的成本.有多大.有这样大的费用.为什么不挖外国人搞.难道爱因思坦的方程式为原子弹发明做了贡献.原子弹就不是美国的.而是其他德国的????认识问题.
38讲的资金周转率和可复制有联系.如果没有可复制,你周转率谈何而来.可复制但不是可取代.只有不可取代并且复制.才是可复制.才能产生资金周转率的快速.
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我看这是大家理解不一致的问题.我也是和你谈实战.我不搞理论.已经说了很多次了.大家的视野不一致.
让我们站在管理谈复制吧!我的那个可复制.意思很广(也许是大家理解有误).管理,真正复制的是人的思维,不是流程.流程存在于执行.海尔组团.就是将这些懂得流程的人放到这个位置上.如果仅仅复制流程.那原先的团队仍可在.只要流程过去就可以了.所以复制的是人的思维.就是执行流程.那些企业不是没有流程.是因为他们分不清什么是好流程.即使有.也不知道怎么去执行.这时就需要这样的人.知道什么是好流程(适合的流程),并且去执行.而不是流程本身.是思维.你又可能想了.那人和流程有什么关系.这又站在流程考虑问题了.因为流程需要执行.派不明白的人去.那这个流程就执行不了.所以复制的也就不是人.而是思维.明白吗?
喜欢你的就事论事.总比没人出来好.
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如何建立团队
我们来换个角度理解.除了个人的参与.如果出现第二个共同和你从事相关工作的人.我们都把他理解成团队
可以吗?我想把团队定义更广泛一些.
从你找创业伙伴.开始就已经是个团队了.接着就是发展过程中的招募.再接着就是发展过程中的淘汰/招募.
等等.
我们分每一个时期来讲.
记者：您好可乐总裁先生。
总裁：你好！
记者：请问您认为“健力宝”品牌是您的竞争
对手么？
总裁：（微笑），我买断它五年产量，全部扔进太平洋。
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内部市场.
买卖销售量预测(惠普)2,排放量控制.预先达标的可以出售多余指标给没有达标的工厂.
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战略是在学习的过程中出现的.而不是按照某种流程制定出来的
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爱因斯坦说过 想象比知识更加重要.知识是有限的.而想象可以让人拥抱整个地球.产生另人激动的进步和生产力
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类似/////看到了别人的短处固然是好事，但是能够学习别人的长处才是成为成功人士的标志。///////——这种话，为什么一听经常火冒三丈？就是因为这种废话，从小我就听太多了。
类似“对于自然环境，没有保护的开发，和没有开发的保护，都是不可取的，所以我们要坚持有保护的开发，和有开发的保护……”这种就叫车轱辘话，伪辩证唯物主义，老农民的田间地头哲学。说来说去都和没说一样，永远正确永远没任何信息量。
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另外，任何一个领域真正高段位的人都不会是只破不立的——毕竟去挑别人的毛病常常比建立一个靶子让别人来挑毛病要轻松。
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节能灯你以为是什么？质量好，好到什么程度，一个灯用多久？十年二十年你知不知道现在产品更新很快的？能用三年就够了，象你那样的成本超高卖给谁？有钱买的肯定会有新产品更新时就换了，没钱买的你质量好有什么用？劳斯菜斯质量好你买不买呀？神精病呀你，还推销什么软件，你能不能务实点？现在这企业是发展期，不是成长期和成熟期搞你那一套只会把企业做死。
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24小时送灯泡.节能灯专卖店.做广告的时候应该做在手电筒上!!太厉害的想法了
价值链和功能链!!高度啊!
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对比原理法则.介绍商品先介绍贵的.
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互惠原则.1,通过先给与的方法让对方背上互惠原则.2,提出比原来目标高一些的要求.然后进行让步
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